11月底，拈花灣文旅董事長、首席產品官吳國平在公開場合表示，拈花灣文旅將在追求“差異化”的道路上持續精進，努力為城市旅游打造更多精品，為旅游城市塑造更靚名片。

繼2021年景區開發類業務簽約13.43億元（同比增長120％）后，今年拈花灣文旅新簽約了南京、伊犁、臺州、淄博等項目，而在江蘇、浙江、廣東、四川等地還有高質量儲備項目10余個。據一位業內人士對新旅界（LvJieMedia）透露，“今年受疫控影響拈花灣小鎮經營不理想，但整個拈花灣文旅收入指標已達成，年底獎金有戲了。”

在旅游業最艱難的2022年，拈花灣文旅輕資產業務逆勢發展是厚積薄發、未雨綢繆的結果。早在去年，吳國平就將2022年定調為拈花灣文旅“二次創業”的新起點，他描繪的路線是“輕重結合、跨界融合、大小組合、資源整合、虛實巧合”。拈花灣文旅將重點突破“中小微”拈花灣項目，打造全新爆款產品；加速落地“文旅+ ”。同時堅持創新驅動，加強精益化管理，助力景區提高效率、激發活力、增強核心競爭力。

成立至今，拈花灣文旅究竟已經具備怎樣的核心競爭力？其文化小鎮產品模式還有多大市場空間？作為創意文旅集成商，在運營和內容模式上是否已然成熟？

為什么輕資產生意如此興旺？

據拈花灣文旅官網披露，作為中國創意文旅集成商，拈花灣文旅開發且實現開業的項目有拈花灣·禪意小鎮、拈花灣·金陵小城、靈山勝境、尼山圣境、魯源村、興漢勝境、葭沚老街和芝罘仙境。而據公開報道，拈花灣文旅操盤項目總投資額達1000億元，旗下運營項目累計游客接待量超1億人次。

大疫三年，拈花灣文旅的中國版圖悄然間已擴張到如此之大。對此速度，曾與拈花灣文投合作過的領易咨詢總經理鄒毅毫不意外，“中國文旅運營管理市場嚴重供不應求。文旅市場充斥著大量亟需提檔升級的國有景區，該類景區早期沉淀了大量投資，但往往缺乏專業團隊管理。它們呼喚高水平的文旅策劃、設計、施工、運營管控全產業鏈服務商進行資產盤活，而市場上像拈花灣文旅這樣具備綜合性，強管控能力，且有成功打造項目經驗的公司主體在行業內可謂鳳毛麟角。”

世界旅游城市聯合會特聘專家王笑宇也表示，“地方政府更愿意與有項目成功案例，有一定投資能力的公司進行運營合作。”

于2015年開園的拈花灣·禪意小鎮無疑是中國文化小鎮拉動城市綜合價值提升的典范。該項目的成功，讓各級政府看到文化小鎮項目拉動區域城市經濟的重大效應。公開資料顯示，2016年拈花灣·禪意小鎮的客流量為148.7萬人次，當年門票收入為7675萬元，而住宿餐飲等二次消費收入達到1.31億元。疫情前拈花灣·禪意小鎮每年運營收入達5億元左右。

據易居克而瑞商旅文總經理馬洪波透露，2019年在拈花灣小鎮上經營餐飲類鋪位，年收入百萬元，利潤達20%以上。即便是疫情之中的2021年小鎮比全國恢復略好，拈花灣景區購票入園人數145萬，實現收入3.67億元，分別恢復到2019年的61%和74%。

此外，拈花灣小鎮的溢出效應明顯，除了帶動無錫太湖國家旅游度假區年游客量1000余萬人次外，更是拉動當地就業10000余人。據吳國平介紹，現在拈花灣景區周邊有省三星級以上鄉村旅游點（區）6家，社會餐飲店200多家，規模和品牌酒店17家，民宿244家。中國經濟進入內循環，文旅板塊是各地政府拉動內需對接精神文化生活消費的重要抓手；也正是拈花灣小鎮的成功讓各地政府紛紛向拈花灣文旅伸出了橄欖枝。各地政府本就不指望從文旅項目中收回投資以及短期盈利，而是看重文旅項目能夠拉動城市經濟發展。

拈花灣小鎮的成功，無疑與堅守產品創新有關。吳國平表示，拈花灣之所以能夠成為與眾不同的項目、成為文化傳承中的典型，其中一個重要原因，就是對于“傳統文化的創新闡釋與轉化”，“這十年我們不斷地在升級迭代核心文化產品，將場景、藝術、建筑、體驗的美學融為一體，讓消費者在其中既可以感受到文化的無窮魅力，也能夠體驗到旅游為美好生活帶來的幸福感。”

除了在產品上持續創新迭代外，在大數據、人工智能、5G、元宇宙等新一代數字技術已深入行業，成為旅游產業變革核心驅動力的當下，拈花灣文旅也在加速數字化轉型步伐。據拈花灣文旅聯席總經理葉珺透露，“今年年初，拈花灣小鎮出品了第一個景區元宇宙作品，非常火爆，并在以鹿的形象打造自己的鹿櫻櫻IP。”此外，拈花灣文旅旗下的拈花云科開發的拈花灣景區小程序“拈花碼”，可以做互動、點評，目前使用量很高，“我們現在已經開始服務其他景區”。

產品能夠持續創新的背后是大規模投資，拈花灣小鎮前后投資高達48億，背后則是有耐心的無錫市政府和有操盤能力的吳國平團隊。如今，整個拈花灣文旅已經進行股改，實現團隊持股，有利于激發企業活力。具體持股方式，截至記者完稿時，未獲得拈花灣文旅方面回復。

拈花灣文旅的輕資產擴張能夠快速攻城掠地，除了成功項目經驗和管理機制創新外，更有產品模式稀缺和國有所有制相關。一位投資人解析，盡管文化再造小鎮往往并不是跨省游客戶的首選目的地，但中國文化底蘊強，風景秀麗的資源的目的地確實稀缺，拈花灣文旅所擅長的文化場景的還原與創新，在文旅行業有很強的競爭力。

此外，地方政府與國有企業交易，“天然是一家親”，不存在國有資產流失嫌疑。這也是拈花灣文投相比于陳向宏創辦的頂度集團更容易拿到政府大單的原因之一。

產品、運營和內容模式亟需升級

從成功更容易走向成功，但在文旅小鎮，異地復制成功很難。“決定投資數十億的文旅小鎮能否成功的變量因子太多，同樣類型的項目，不同地域、不同建設運營團隊、不同的投資方都會造成不一樣的結局，建成后的持續發展只能留給運營端去思考和改進。”負責產品業態研發的開元森泊旅游發展有限公司總經理申帥江如上對新旅界解析。

拈花灣小鎮的成功是天時地利人和的結果，彼時房地產配套尚可走得通，宏觀經濟尚寬松；此外無錫市政府，無錫市國企平臺對城市級開發進行了背書，且以吳國平為首的國企操盤者有耐心持續打造運營多年。但伴隨著宏觀經濟收緊，地產經濟斷崖式下滑，文化小鎮項目紛紛陷入困境，以地產收入拉動文商旅的模式正在收縮，將逐步退出市場。

由拈花灣文投全程規劃、設計、建設、運營，投資百億元的興漢勝境度假區也不例外，早已深陷泥濘。天眼查數據顯示，投資主體漢中文化的自身風險達193條，周邊風險386條，歷史風險37條，預警提醒100條。漢中文化因未按時履行法律義務而被法院強制執行16次，總金額達11億元，6次被法院列為限制高消費企業。參與興漢勝境項目各方面供應商，包括拈花灣文投在內都被拖欠了大部分工程款。

除了宏觀環境巨變外，文化小鎮項目在產品、運營和內容模式都面臨著巨大挑戰。首先，如此大投資長周期項目很難有地方政府和操盤手有財力有耐心堅持下去，從規劃到設計，到開發建設保持高度的一致和開發節奏，往往顧頭不顧尾，以致出現各種問題；其次，該類項目出品往往跟不上終端市場的變化，不少項目往往在開發初期就迎合地方政府之訴求，而不是圍繞消費者需求，最終很難滲透消費市場，實現可持續經營。

能否可持續經營其實并不會對拈花灣文旅收入造成影響。據透露，在合作中以委托為主，拈花灣文旅向業主方收取規劃、設計、策劃等固定收入，少量有盈利條件的項目參與營收分成，運營收入占比較低。

從實際打造結果來看，在拈花灣文投打造的其他文化小鎮，因為各種掣肘，再也沒有出現像拈花灣小鎮一樣的成功表現。顯然，拈花灣文旅也意識到不能只是照抄大投資長周期的產品模式，否則吳國平不會在去年提出重點突破“中小微”拈花灣項目。“但至今，囿于整體戰略定位，和團隊配置等方面難以轉換，市場上尚未看到成功的‘中小微’拈花灣。”接近拈花灣的業內資深人士吳剛（化名）對新旅界如上直言。

鋒尚文化副總經理、文旅事業部總經理鄭俊杰則表示：首先，景區開發將越來越無邊際，且呈散點式、中小體量化，而不是大面積圈地造城，因為當下和未來無論是地方政府還是國企平臺都難以承受如此大的資金量投資；其次，人造文化小鎮往往不是遠距離旅行的首選目的地，因此該類景區更應該圍繞本地居民和游客的消費習慣和消費模式布局文旅商業態。

除了產品端需要升級迭代外，拈花灣文旅的輕資產運營模式也面臨升級。馬洪波告訴新旅界，文旅小鎮需要大流量運營，而不是局限的主題運營。盡管拈花灣文旅多年來積累了很多經驗，培養了創意策劃運營人才，但遠遠跟不上項目之快速增長。與拈花灣文旅合作過的吳剛坦承，“他們人才儲備有一定問題，確實有點力不從心，至今拈花灣文旅尚未建立起各景區聯動的運營管理模式，他們下一步重點是優化提升整個運營管理模式，成為其產品落地的重要抓手。”

對于文化小鎮的可持續經營，除了產品和運營模式，內容打造也非常關鍵。其中內容選擇究竟是圍繞政策需求，還是圍繞市場消費需求又是關鍵中的關鍵。在吳剛看來，目前拈花灣文旅打造的項目多以前者為主，此外在傳統和在地文化的挖掘再造上已經難以滿足當下年輕受眾需求。造成此種局面有多方面原因：首先，因為拈花灣小鎮之成功有其固有模式，整個內容團隊思維固化，創新力不足；其次，作為全產業鏈集成平臺商，管控力較弱，內容規劃尚在拼接中，沒有真正實現完整系統性的打通……

總結來看，盡管拈花灣文旅操盤項目已達千億元，但尚未形成真正的商業模式和產業模式。在馬洪波看來，輕資產的確是非常好的生意模式，但每個項目未必都是可持續經營的資產。相比于開元森泊、華強方特和宋城演藝已經具備可復制的產品模型和IP，拈花灣文旅的輕資產業務尚需要打造核心競爭力，在產品、運營和內容模式需要升級。

在鄭俊杰看來，文旅重資產與輕資產其實沒有特別明顯的界限劃分，真正的輕資產并不只是做設計做運營，而是如何把輕資產和重資產進行有機結合轉換。申帥江則提醒，“文旅行業挺難的，是靠資金但不是玩資本運作的活，大家都別太激進，慢工出細活。”